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日志

【Team】高绩效协作型团队

热度 1已有 515 次阅读2017-6-6 11:23 | 绩效考核, 价值观, 创新, 历史, 能力


导读:团队是企业与组织的基石和支柱,在工业化、集约化、规模化的历史演变中,自上而下的管和控思维占据主导,强调KPI绩效考核,过度专业化分工,在企业跨界和创新时,在面向未来的不确定性时,可能缺乏足够的能力应对;但如果团队以价值创造为主,施行价值观驱动,树立共同目标,适度降低KPI绩效考核的权重,注重协同、依存、共生、柔性,并采取思维导向,赋能每个团队成员,在未来更多场景下,高效构建面向和管理不确定性能力,从以管控为导向,逐渐向以赋能为导向的更高升级。




 

故事一:

今年4月一次港大校友家族企业参访途中,我很幸运与港大明星老师方世伟(前李宁集团高级副总裁&CMO)往返都是同车邻座,借机做了很多交流;老师讲述了一次高管培训的小故事:因为他飞机延误的原因,组织方临时把培训课与户外拓展先后顺序做了变更,因为拓展激活了大家的热情和人际关系,结果培训课程效果出奇的好,无论上课氛围、课间交流,还是共识形成。这是一次意外的发现和收获,老师问我怎么看,我说培训的组织者,期初更希望把拓展当做正式授课培训后的一次放松,期望不同决策行为也就不同,在突发调整后,由于人性的释放,不仅帮老师安全过渡了一次延误危机,还促成了一次特别难忘和收效的培训课程。

上述小故事间接反映了人与组织,人与人之间的先后关系,说明人性在前,组织在后的管理关系。


故事二:

2013~2016连续4年4次参与了户外旅行,其中2次自驾不同路线穿越大藏区、1次川西背包、1次EBC大环线徒步,每一次户外活动,除了让我收获自然美景、人文历史、感恩与敬畏,还有至关重要的一点:团队协作与使命必达。每一次户外旅行,我们的团队成员都不尽相同,既无领导也没领队,成员都是拥有独立经济能力的成年人,既无血缘关系,又背景不一,甚至初次相识;在大方向和目标确立的情况下,需要相当长一段时间内,我们统一食宿、统一消费、统一行动、统一理解、统一节点。。。,尤其EBC徒步13.3km单日穿越Kongmala Pass时、新藏线单日行使936KM自阿里日土县翻越三座昆仑山大阪到达新疆叶城等特殊行程时,都是一旦启动便没有了回头的机会,不管前路多么不确定、自身多么不适应,唯一可做的便是坚持往前,任何一个人的放弃或退缩或怯弱或艰难或质疑,都会拖累和影响到整个团队,在特殊的情景下,人性的优弱点毫无保留的尽相显现,考验降临之时,便总有人勇敢而出、或沉默不语、或强装逗乐、或。。。,最后使命必达的结果,既是庆幸,也是必然。

上述小故事反映了团队面临无绝对领导和复杂考验之时,成员的表现各有不一,短板虽有,但总体自动互补,勇往直前的价值观与目标从未放弃;同时也说明,在成员固有棱角的协作关系中,相互包容与融合的必须性。


 

高效的经营指标才是企业所有活动与团队管理的重中之重,坚持总体价值和目标达成为考核,KPI考核仅作为考核工具之一,而非关键和必须项。

如下图适用于团队及其成员的能力构建和更高价值升级路径:

以上主要围绕“确定性事务、不确定性事务、综合性事务、危机性事务、潜在性事务”进行,具体事务推进或问题解决中,应依照实际情况确立优先等级,设定计划,不断实践和改进。

 

 

1、团队精神

1.1 尊重每一位成员的参与和历史贡献,提供一个公平、公开的事业舞台,竭力捍卫每一位成员不断进取和实践的空间;

1.2 客观上,所有人都应竭力消除舒适区与不舒适区的分别心,在进入不舒适区时,个人的情绪和意识也许会上来,但要善于运用教练技术,调整好自己,再直面外部环境带来的挑战和机遇。

1.3 接纳利益共同体、事业共同体、生命共同体的合理并存,尊重每一位成员的来去自由选择。

2、团队意识

拥有共同的价值观和目标是高绩效协作型团队所有行动的基点,有效促进团队内部的资源调配在自主环境下,达到配置最优、时效最高,也是高绩效协作型团队的使能成果;整个团队的价值观趋向于学习型、知识型、进取型、共生型。

3、团队组织结构

协作型的组织与团队,其组织架构不仅仅是扁平的,而且应该是网络型组织结构,去阶层化、中心化;人与人之间的关系是互为协作,支持同步和异步模式,并非自上而下的威权管理型,或者自下而仰上的简单命令服从模式,从而构建一种更加高效的分布式决策和行动机制。

4、TEAM Leader

这个头可以是团队的发起人或事实的领导者,其主要作用如下:

a、做团队需要且自己擅长的事

b、运用愿景领导力,凝结和牵引团队成员共同向前

c、运用教练领导力,帮助团队成员激发潜能,建立责任感

d、作为团队的备胎和救火队员,提供应急和修复功能,一旦解决立即归位

e、在团队战车行使途中,不定期对所有的资源和方向进行复盘,提供告警和修复支持

f、 作为Leader,对团队的最终使命与目标负责,承担所有交付成果的责任和风险

g、注意避免和防范整体陷入路径依赖,处理好现实与未来的关系,努力保持路径自主能力。

5、合作成员甄选

甄选成员的一个基本事实:世界上没有100%的匹配成员,尤其在面向跨界或新领域探索之时,甚至有些成员是你不得不接受的,但应尽可能做好合理的筛选跟组合。包括但不仅限于如下:
a、共同价值观的认同

b、拥有工作所需的至少一方面专业知识及其经验

c、愿意持开放的态度,长期保持进取心和迁移力

d、具备一定的沟通能力、觉察力、责任感、格局观

遵循以上时,还应注重成员在知识结构、性别、特长等多维能力的差异化互补体系构建,并且是面向现实和未来的。

6、共生关系构建

要参与或成就如此般的团队,对成员关系与个体要求带来挑战,自驱动、自学习、自组织、自适应、自进化既是对团队,也是为每一个团队成员提出努力方向的最好诠释,更是个人与团队的共生价值与恒久竞争力所在。


6.1 自驱动

在没有来自外部持续的要求和期望下,基于组织和团队的共同愿景和价值观,能够自发设立正确的工作方向和目标,有效驱动自己、规范行为、培养习惯,通过个人目标最大化的实现来影响和作用组织及团队的前进车轮。

 

6.2 自学习

在跨职能、跨领域、跨学科、跨周期的情境下,基于工作拓展所需,能够鞭策自己,本着放空自己、虚心涵泳的态度,通过专业知识网站、自媒体、图书馆,以及向身边人、业界大咖、供应商、友商、客户……一切可以学习的对象,努力探求新知和技能,拓展知识边界,通过所学所识,帮助自我业务水平及认知能力的实现提升。

 

6.3 自适应

在不同过往的人事、工作、岗位、目标等的情况下,基于当下的阶段性需求,能够快速的明确自己的定位和行动目标,在满足当下的同时,也能兼顾团队及个人的长远发展要求。

 

6.4 自组织

在本职工作目标及行动要求下,基于各项业务展开的需要,能够自发协调过程实现所需的有关人力、财力、物力、领导关注等资源,借力所有内外可能,确保团队与个人工作目标的促进与达成。

 

6.5 自进化

在信息和技术大爆炸,也是各种跨界打劫的时代,基于公司业务和团队发展的需要,在“自驱动、自学习、自适应、自组织”的基础上,持续不断的自发探索、获取新知、实践行动、迭代升级、能力重构;并在提升自我的同时,还应尽可能的对团队的组织生态和其他成员施加必要影响,共同协作面向未来。

 

 

 

一个团队要想在历经时间维度拉长、规模横向扩张、业务颠覆创新等各种场景考验下,仍然保持长久的成功和进取,并且其成果是在合理、合法的范围之内,那么团队的共同价值和目标的树立非常之重要。

 

如果团队没有建立在一个正确的价值观上,或者其价值观在后期偏离了正确的轨道,被人为的扭曲迷失,那么目标与结果也会随之偏移,要么团队的凝聚力削弱,在保持了短暂的成功后,最后还是分崩离析;又或者凝聚力即使可以维系,也是建立在一个扭曲磁场的反作用力下,即便上述的自主模型运用的很好,也只是加速了消亡。

正如老子曾说过的:“道为正,术为正,则事半功倍;道为正,术为负,则事倍功半;道为负,术为正,则事为劳心;道为负,术为负,则一事无成。”庄子亦说:以道驭术,术必成;离道之术,术必衰。

 

“野蛮生长”的同时,在团队文化中,可适当时机引入道家最基本的精神之一——“无为”思想,“无为”的本质是“无为而无不为”;长久以来,一部分人错把道家思想定性为主张消极避世的思想,实际它强调顺应自然科学、取势而行的观念,它既是一种合理的作为,也是积极的作为。这种思想的引入,会让团队内部更加和谐、有为,面向外部时,更加紧密、协同、恰当。


文章来源:chen_mingj



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