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一个厂长的黄金方法论:管理—执行,流程—简化!

发布时间:2017-07-27 作者:通讯员

三讲 

讲平衡,就是做什么事情都要平衡、和谐,这个平衡有很多道理,比如我们跟员工的关系的平衡,员工利益跟公司利益的平衡,还有各个部门的平衡,这些平衡做到了才能够执行得好。

讲结果,就是以完成为标准,不成不要讲任何理由。

讲危机,危机就是要告诉大家,每一家企业现在都面临竞争,每一家企业都可能随时垮掉,现在这个社会告诉我们的员工,如果不学习没有执行能力,以后就会找不到工作,或者找不到薪水高的工作,这些危机也要告诉员工,特别是国营企业的员工。

十年前,深圳市国资局做了一个规定,准备用三年时间,2008年、2009年、2010年,把深圳市所有的国营企业的员工,完全变成跟私有企业一摸一样,换句话说,三年以后国营企业已经没有了对它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益,但是如果你没有执行力,没有能力的话,要么就没工作,要有工作都是薪水很低的工作。

这些危机都要告诉我们的员工,这样子才会有压力。

四化  

把复杂的问题过程简单化

把简单的过程量化

把量化的因素流程化

把流程的因素框架化

如何执行——简化 量化 流程化

流程要简化,把简单的过程量化,然后量化因素流程化。

什么叫专家?大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化,把一些东西搞得很玄乎,这种是“伪专家”,真正的专家是把复杂的问题变得简单化。

我们做管理、做执行,就不应该这么做,应该简化,不能复杂。

统计的报表要几个人签字?最少两个,如果根据简化的概念,由制表人签就好了,他签完还要有人审核,领导审。但是领导签字之前,有没有把那个数据的真实性落实过?基本没有,那为什么还要签字呢?

签了反而没好处,有坏处,做统计的人说领导会审的,结果领导没审就签了。

只有在一种情况下是两个人签,就是财务,但财务签字前是要复核数据的,就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗?你是他的领导,责任就已经存在,不签也有责任,所以报表就可以简化到一个人签。

把流程、操作过程、审批过程简化,越简单的东西效率越高,越简单的东西执行起来越快。

执行的保证

执行的保证是目标一定要明确

要可以量化,可以度量,可以检查,还要有时间表,什么时候开始,什么时候结束,所以,给员工布置工作的时候,一定要告诉他,千万不要说尽快,员工理解三天是尽快,你认为两天尽快,结果他三天做出来你把他骂一顿。

时间表定下来,事情要分轻重缓急

“二八原则”就是20%重要的事情做好了,能够产生80%的效果。

“六点重点工作法”:每天早上醒过来,上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来,只写六件事,做事情开先做第一件,把第一件做完了开始第二件,把第二件做完了开始第三件,……把第六件做完,你的工作效率已经非常高了。

从早忙到晚瞎做一通,做了十二件都没有做六件的效果好,因为那六件是重点工作、关键工作,所以要做好每天的PDCA循环。

指令一定要明确简洁

建议各位去见领导的时候,最好带一个笔记本一支笔,领导一说话你马上做好记录,记完以后要复述,不但能完整记录领导的指令,清楚的领会,还可以给领导留下好印象。

所以,指令一定要明确,要明确就要记录,要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解,后果是严重的。对指令要确认,下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思,得到确认之后再去执行,会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。

要下属做承诺

重要的事情最好有文字的东西,如命令、要求,口说无凭,一定要明确,这样就会减少偏差。要下属做承诺,有时候要他签字,签字的效力很重要。

要跟进

定个制度不是万事大吉,然后就靠员工靠下属自我约束,自我管理。管理的问题不能形而上学,不能惟制度论,过程还是要关注,必要的时候要去督促,去指导,对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。

质量执行的要点

1.真正的实行“ISO9000”而不是走过场

执行ISO9000,成本很高怎么办?把不做的东西删掉,就是简化。把它简化成我们能做的,有用的就留下来,没用的或者太复杂的、成本高的删掉。严格认真地去执行ISO9000,让员工养成一种执行的习惯.质量做不好,起的坏作用很可怕的,所以,质量的执行一定要认真做。

2.用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心

5S最关键的是训练员工一种按程序做的习惯,用5S来培养员工认真不马虎的责任心。

5S的素养就是做事情认真,照规矩办,只要做出来,质量就没问题了。

很多质量问题都是有规定、有制度,但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。这种问题怎么解决都解决不了,只有提高员工的素养才能解决得了,所以质量问题特别是慢性的质量问题,需要长期来解决,这就是质量问题的执行的要点。

3.推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识

效率执行要点

效率执行就是提高绩效。

特别在劳动密集型的企业里面,以前用工人,因为工人的成本比较低,不用机器是因为机器的成本比较高,现在反过来了,工人的人工成本越来越高,机器成本越来越低。所以,就要提倡少人化、自动化,才能提高效率,特别是人工密集型的企业,要以同样的人力物力,提高产品品质、产量、价值。

所以,要想提高效率,执行要点就是少人化、自动化。

其实,自动化不一定说整个自动化,小改小闹也是自动化,搞一些小治具、小模具,这些都可以发挥员工来做,这是效率的执行要点。

成本执行要点

现在的产品销售价格在下降,采购成本反而在增加,一家做电线的企业,用铜来做电线,铜的价格涨得很猛,但是产品价格不涨,那么就要降成本。

不该花的钱坚决不花,可花可不花的钱尽量不花,必须花的钱尽量少花。

必须花的钱,比方说采购原材料是必须花的,尽量少花、少买一点,买多了压库存。

利用成本降低计划,就控制了我们的库存,降低了成本。

降成本就是要狠,“全员控制费用,千金担子众人挑,人人头上有指标。”每个部门每个人都给他下指标,就根据目标管理,你要把什么费用降到多少。就是大的浪费要堵掉,小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。

有一句话是这么讲的:成本是你要求出来的。

很多人说,民营企业的老板很抠门,其实他不是抠门,他的财商比较高,不抠门不行,全部流光了。

所以,成本的执行要点就是要强势要求,当然要有方法,比方说降低库存,比方说把我们的产品系列变少,比方说把标准统一,也是一个办法。有方法、有压力,就能做到成本降低,这是成本的执行要点。

安全执行要点

安全最关键的就是预防、及时。

1.最重要的是预防

有的企业是这么考的,这个月是零,有奖金;下个月是零,有奖金;再下个月零,有奖金;再下个月死一个人,没奖金,其实,后面死的那个人跟前面几个月有没有关系?有。

所以,要想执行避免安全事故,要避免隐患,考核目标就是要考惊吓、考隐患,不要考事故。惊吓已经是事故了,没出事故是因为你的运气比较好,但你不可能每次运气好,运气不好就出事故了。一定要预防事故,就要避免隐患。

2.保证安全要有措施

保证安全的措施:每一个组长,下面是班,组上面是车间,车间上面是生产部,每个班长对本班的工作范围的隐患,必须及时发现报告。当然,什么叫隐患要教给他,要教育训练,告诉他要标准化,只要发现,要么清除掉,要么就报告。

每个组长在工作的时候,在巡视车间的时候,就对本组的安全隐患进行报告,每一个车间主任要报告,经理也要报告。那么,凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办?扣班长的安全奖金,就是在他的工资外面加一块安全奖金,做到了有,没做到了没有。如果发现了问题,就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患,就扣组长的安全奖金,班长不扣了。经理发现车间主任的隐患,就扣车间主任的安全奖金。

公司还有个安全巡查员,专门到处巡查,他发现了,就扣经理的安全隐患奖金。这么做,班长也去看安全隐患,组长也去看安全隐患,还有安全隐患吗?没有了。所以,这就是安全执行的最好的方法。