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华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程

发布时间:2019-09-29 作者:通讯员

26日,华为正式发布Mate 30系列,带来Mate 30、Mate 30 Pro和Mate 30 RS三款新机型。Mate 30 Pro是华为首款搭载麒麟990 5G处理器的手机,也是华为的第二款5G手机。售价方面,国行版Mate 30和Mate 30 pro价格分别是3999元、5799元起;Mate 30 5G版智能手机起售价4999元。Mate 30 Pro 5G版智能手机起售价6899元。据官方公布,华为Mate 30系列在华为商城销售额1分钟破5亿。

当日,华为还公布了智慧屏价格,V65型号定价为6999元人民币;此外还发布了首款轻薄VR眼镜 VR Glass以及Watch GT2智能手表等产品。
华为这一路走来成为行业的标杆,备受瞩目的国货之光。它的“零缺陷”质量管理体系是如何演进的呢?
从流程管理,到标准量化,而后是质量文化和零缺陷管理,再到后来的以客户体验为导向的闭环,华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善,在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化,与华为的实际相结合,建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。

在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中,华为真正把质量作为核心战略,应该起于2000年的一次质量大会。

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起点:呆死料大会

华为在发展初级阶段,就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观,还没有受到公司足够的重视。

从2000年开始,华为已经走上了发展的快速通道,有了自己的完整的产品体系,而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着,快速向前飞奔。

正是在这种高速增长中,质量问题突显,客户的抱怨声越来越大;

以客户为中心的华为员工,倒是真的不吝惜时间与成本,一趟一趟飞到客户身边,去把坏了的产品换回来,通过售后服务去弥补质量带来的问题。

但这就如同一个死循环,以客户为中心是华为的核心价值观,但产品质量不行,客户的订单越多,抱怨也就越多。

那时候,Mars刚刚进入华为两年,还算是一个“新兵”。但公司的快速成长,带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中,我们都忙着抢市场,尽可能多地获得订单。就在这时候,任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。”

从客户那里换回来的坏设备的单板,以及一趟一趟来回飞的机票,被华为公司总裁任正非装裱在相框里,成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设,时时刺激着每一位当事人。

这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设,则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中,在不同的部门历练过,也经历了华为质量体系构建的全过程。

02
跟着客户成长起来的质量体系
第一阶段,基于流程来抓质量

2000年的华为,将目标锁定在IBM,要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年,IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。

那时,印度软件开始快速崛起,任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所,将CMM软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系,这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期,全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系,并可以接受华为的产品与服务。

第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中,由于人的不同会导致产品有很大的差异,而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

第二个阶段,基于标准抓质量

随着华为的业务在欧洲大面积开展,新的问题出现了:欧洲国家多,运营商多,标准也多。

华为在为不同的运营商服务时,需要仔细了解每一家的标准,再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好不好,是有一套详细的量化指标,比如接入的速度是多少,稳定运行时间是多少,等等。

在几年前,业界有新手机发布的时候,在不同的国家都要有不同的发布时间,原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同,手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。经过多年的摸索,华为现在已经可以全球统一发布新款手机,而这完全基于这些年对于标准的摸索。

这是华为质量体系建设的第二个阶段,在这个磨练的过程中,华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。

随着欧洲业务成长起来的,是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段,在流程基础上,强化了标准对于质量的要求,通过量化指标让产品得到客户的认可。

第三个阶段,基于文化抓质量

接下来,华为的开拓重点到了日本、韩国等市场,来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。

在拓展欧美市场时,只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求,就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通,在日本客户看来,即使是百分之一、千分之一的缺陷,只要有缺陷就有改进的空间。

工匠精神,零缺陷,极致,这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外,质量还有更高的要求,这需要一个大的质量体系,更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变成一种文化,深入到公司的每一个毛细血管,所有员工对质量有共同的认识,才可能向“零缺陷”推进。

2007年4月,华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会,以克劳士比“质量四项基本原则”(质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量)为蓝本确立了华为的质量原则,这就是华为质量史上的“十一届三中全会”。会后,克劳士比的著作《Quality Is Free》(质量免费)在华为大卖,主管送下属,会议当礼品,这本冷门书居然在华为公司热得不行。