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干货丨华为研发项目管理精髓,请收好!

发布时间:2020-04-10 作者:通讯员

华为公司研发项目管理模式,是东方的文化和西方科学管理的结晶体。

华为公司在IBM咨询顾问带领下,对项目管理体系进行了细致梳理。

下面对华为公司的研发项目管理特点进行详细的介绍。

1

基于流程的产品开发项目管理

产品研发项目是企业最常见的一种项目方式,华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好,华为公司建立了结构化的产品开发流程,以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。

华为的产品开发流程有6个阶段:
  • 概念阶段
  • 计划阶段
  • 开发阶段
  • 验证阶段
  • 发布阶段
  • 生命周期管理阶段
IBM指导设计了产品的开发流程后:
  • 概念和计划阶段比原来的流程周期长
  • 重视概念阶段对产品的定义
  • 重视各领域策略的制定
  • 重视计划阶段对技术方案的制订
  • 重视各领域实施方案的制定

后来华为公司经过几个PDT项目的验证,整个产品开发项目的周期缩短了。

因此,华为公司的产品研发项目,是基于产品开发流程的项目管理,LPDT带领项目团队成员实施产品开发,要接照公司定义的流程来完成项目目标。

2

对于产品开发项目实施端到端的管理

在华为公司,“端到端”在IBM顾问引入后,是非常常见的一个术语,它提示我们做产品开发项目,要从市场中来,最终通过项目活动满足市场需求。丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理

“端对端”的产品开发模式
  • 产品开发项目不仅是技术体系一个部门的工作
  • 需要其他部门参与形成跨部门的合作
  • 共同完成产品开发目标,保证市场的需求

为了完成产品开发项目“端到端”目标,产品开发项目团队成员都是跨功能部门组成的,项目经理则是这个团队的领导。

3

建立跨部门的项目管理模式

在IBM咨询引入之前,华为公司也是采用职能式的产品开发模式,将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系,没有明确的产品开发项目经理,或者最多指定一个协调人。

没有项目经理的弊端
  • 项目成员沟通不顺畅
  • 产品开发周期和竞争对手相比较长
  • 这种按职能模式进行产品开发的现状亟待改变
矩阵式的管理模式
  • 引入IPD
  • 职能部门经理更关注培养部门的能力
  • 培养部门人力资源规划
  • 培养部门技术的规划
  • 开发部门的管理体系建设
  • 向PDT团队提供合格的人力资源

在矩阵管理模式下,LPDT对团队成员具有考核的权利,在考核周期,各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处,由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。

4

将研发项目按不同业务类型进行分类管理

华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类:

将研发项目分类:
  • 方便考核的需要
  • 对预研项目的进度结果考核权重小
  • 对开发项目进度结果可预知,质量可控

因此针对开发项目,进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外,不同类型的项目对人力资源要求不同,对预研项目,技术倾向明显,往往是技术水平高的人进行预研工作,而开发人员往往工程化倾向明显,华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。

5

依靠过程审计保证项目过程

为保证研发项目结果的成功,华为公司引入IBM咨询了研发流程,为保证项团队成员按照流程做事,引入了过程审计的概念。

引入过程审计的概念
  • 保证流程体系得到执行
  • 由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务
  • 项目启动阶段,公司质量部为项目指定PQA
  • PQA定位项目的流程专家
PQA具体职责
  • 作为项目的过程引导者
  • 培训项目团队熟悉流程和管理制度
  • 作为过程组织者,组织技术评审
  • 选择评审专家、撰写评审报告
  • 独立于项目团队之外,负责过程审计
  • 以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目

在华为公司,研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物,提倡“三权分立”,就是管理优化部门负责流程的制定,研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计,以保证流程得到有效执行。

6

在研发项目中技术管理和项目管理分开

华为公司的研发项目管理,体现了技术线和管理线分开的思路,在项目团队中有两个非常重要的角色,一个是项目经理,另一个就是系统工程师。

PDT经理的职责
  • 他来源于研发、市场、制造等各个领域
  • 类似于一个新成立公司的首席执行官
  • 将业务计划提交给IPMT
  • 争取获得项目开发所需的资金
  • 全面负责新产品的成功开发
  • 组织项目开发团队
  • 对团队的结果负责
  • 代表整个团队在产品开发合同上签字
系统工程师的职责
  • 负责预测需求、指导产品开发
  • 监视整个产品的开发过程
  • 确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格
  • 负责开发产品的总体架构
  • 推动产品集成和测试策略和计划的实施

因此,在研发项目中,项目经理更像是管理专家,协调各个部门与角色的关系,而系统工程师更象是技术专家。

华为公司作为中国新兴的科技型企业,短短的20年时间,从三万元开始,2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业,其研发项目管理成功实践有许多方面值得借鉴,因为管理是相通的。