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【质量杂谈】品质管理拒绝纸上谈兵,零不良率才是真道理

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       在一般书店内,品质管理的书写的太多,其实都是理论性多,我深刻感受到品质是可以做到接近零的不良,但是有很多人,就说不可能!我辅导之企业,单一零件多家都可达到千万分之一不良率以下。即使复杂的组合产品完全要靠外协厂辅导后才能降不良率,但本厂不良率也可控制在接近零。
3 i7 C8 s$ G4 `/ z" i4 A标准由来

1. CNS、JIS、ASTM、BS、NAMA、GB…等国家标准、客户、公会等均有。

2.以上标准如公家单位之标准并不是客户要求之限界范围。

3.无法检验之标准:由双方协调订出合理之限界或样品(如色差)。

品质管理到底需要哪些数据:标准(CNS等)、客户要求(图面、文件、样品…等)、相关法律规章、书籍→制定厂内标准(进料、制造、成品、检试验、操作等标准)、制定程序及流程、统计日月报表、参考数据、客户调查、仪器、机器操作说明等。

品质管理的重点在品管工程有无执行,有无注意细节,就是怎么做可以防止不良再发生,但大多数企业都没做这一块,有些工厂,以多数人从事品检,就认为该公司有品质管理。这真是本末倒置。不断返工、重工。

以电镀厂为例,在台湾因上游厂商降物料成本,有时买台制、韩制、日制铜板,就会因材料本身差异性、金属冶炼之清洁度等,混入杂质,产生后段工程电镀不良率偏高,因此我为何一再强调源头管理就是这个道理,品质在无法掌控制造厂进料时,也只有加强进料检验项目,以配合进料材质,调整生产条件,以配合生产良品。

曾经的三鹿奶粉,因进料管制不良、收奶中盘商恐吓拒交等因素,而将一个全国三大企业搞垮,就是最好例子。源头不管制、无自己之固定供应牧场、进料检验项目不完整、贴牌厂管理松散等,再多控制后段制程,追求营业额,也是无用。

很多工厂内到处都挂满“品质是企业生命”、“提高品质、狠抓品质”等标语,我在内部培训时问员工如何做?大都不知道!品质管理,不是挂标语就可做好,不是画管制图就可以变好,是让每个人在其工作范围内,澈底知道为什么要做、如何做、做到什么程度、怎么检查判定、有异常要如何处理、不这么做会有什么后果、后段检查前段工程、客户要求什么等,再让他们打心底想做、想做的更好,才能把企业品质管理做好,逐渐更好。

这在很多化工厂也经常发生,我要求化工原料供货商,如果更改配方一定要通知本厂先进行试做及调整,才可进料,以防本厂不知他们更改配方,按以往条件生产而造成大量不良,否则供货商要负赔偿责任。

在化验室,其泡制之测试药水须标示有效期,药剂也要注意有效期,否则分析就易出问题,怎能做出正确之判定?

我曾经提到,工厂内执行品质管理的人,在日本大都由生产技术部门调任,经培训后执行品管动作,也就是当品管发现缺失,日本工厂因为有技术,所以很快可以改善,但美国厂用学习理论的人,从事品管,是可统计不良,却不知怎么改。

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如何改善不良,下面是我的几点建议:

部份不良出现:如加工方法不变,大部份是操作问题,有可能本厂,也有可能外厂发生,疏忽等。

性能、特性、寿命不良:大部份都是设计问题、也有加工不理想等。

全部不行:大部份是材料问题、操作条件设定、模具有问题等。

加工品逐渐不良:工具寿命、操作速度…等有问题。

加工有时需注意才能成为良品:大都工模夹治具设计问题。

张三操作无问题、李四有问题:是人员培训问题及工模夹治具设计问题。

部份刮伤:操作工模夹治具设计问题、操作环境有问题、搬运等。

部份污损:操作环境有问题、人员操作有问题、搬运等。

加工品有时有问题:自动化机构零件老化,机器磨损等造成。

故意搞破坏:领导统御、员工怨恨问题。

以上就是品质管理书籍经常用到调查:人、机、料、(操作)法、环境去找问题之出处,但是却未提要配合技术、知识、技巧、模具、经验累积等给予改善。

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【总结】

纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行,品质管理特别如此,就像笔者所说,我们每个人都知道遇到问题首先从人机料法环五大因素寻找原因,却忽视了,只有具备一定实践基础,结合技术、知识、技巧等,才能真正找到原因。


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大神点评(2)

jy2651 2018-1-3 19:10:33 显示全部楼层
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