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成本控制:采购费用管控,从案例看策略

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  • TA的每日心情
    奋斗
    2018-3-2 15:54
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    [LV.9]生花妙笔

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    发表于 2017-6-7 11:16:10 | 显示全部楼层 |阅读模式

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    x

    工厂需要采购一台设备,市场调研后有两种选择:

    设备1,德国进口,价格很高,但运行维护成本很低;

    设备2,国产,价格很低,但根据市场反馈运行维护成本会很高。

    作为采购的你会如何选择?选择的依据?


    3 r& J( I/ S+ V; K' W& K8 N6 f9 \
    该如何做决策?不同类型工厂可能选择也不一样。
    A工厂是直接采购部决策,因为总公司对预算有控制,也会考核采购成本,所以采购部决定选择设备2。
    B工厂是总经理决策,他从采购部了解了设备的生命周期指标,回复说设备1能稳定运行10年,设备1大概能稳定运行5年,之后就会发生高昂的维修成本设置是废弃。总经理出于利润指标的考虑选择了设备2,理由时新技术更新太快,5年后会有更先进更便宜的设备替换,事实上他的任期也只剩下5年了。
    C工厂是老板做决策,他选择了设备1,他相信企业会基业长青,也认为该设备在十年内不会被淘汰。
    & t& {$ y0 J1 ^) f
    - R% r3 E: ]5 ^5 o1 c# D

    $ O$ A% d& t% ~+ u/ f% x' b7 e+ E4 i1 n, J3 M
    2 A" v* m# r+ `9 I+ E4 S5 U
    1、采购策略分析- g5 x' v. }0 J$ n
    $ V: N! C. y" i3 V, f5 e  n5 R8 B1 m
    ; p/ ]' K# R( B& J  V
    . g4 X" y2 I- y, G  I

    5 Z8 w# G. f1 r: H! H# \( D
    你能判断谁的决策最明智吗?好像不能。但是能看出来一个核心问题,采购总成本尤其是机械设备的总成本是指设备的生命周期成本,价格只是成本中的一部分而不是全部。
    相应地也就对应了两种不同的采购策略,是基于价格动因还是成本成本动因。
    另一个影响采购策略的是企业的战略定位,不同战略类型的企业在采购环节需要关注的重点也是不一样的。产品领先型企业,更关心的是产品质量,而成本领先型最关键的大概就是采购成本了,因此还需要考虑企业战略与采购成本之间的关系,才可能选择符合企业需要的采购策略。

    * ~8 E) E! i) f! k3 v5 \6 S
    0 Q% O* N* v7 h, W
    7 p) y& ^* C7 M7 m8 Q! F% g* u. ?
    + u* \( Q0 z: H7 G* s4 H7 C$ |3 X
    8 o' A3 h8 E3 F% j
    2、降低采购成本的方式
    4 ], M1 P( e7 [/ _/ A/ E3 U) Y2 r4 r0 r' l
    & f- ^; l+ y8 G- |# l+ F6 Q
    / t# @+ `, ]+ B% @8 w
    概况说有三点:

    + z2 ~% G, _# n& r) x9 \6 r
    业务手段 这应该是所有企业采购都在关注的问题,重点在供应商选择,通过招投标进行询价比较,货比三家,选择供应商。

    3 ~- [3 I6 F) }+ H
    管理手段 重点在于供应商建立长期、稳定的合作关系,相互信任紧密协作,成为命运的共同体,这样双方采购信息透明度很高,降低沟通成本及流程成本。
    ; V* k+ l6 k9 F  V5 u9 ]7 d
    技术手段 通过对供应商进行成本分析,评估供应商的真实成本,预估供应商利润空间,获得最有利的价格谈判条件。

    " d1 e+ x3 v/ E2 W; \6 n

    ; y" r# ?3 |8 l0 d7 N! }+ {' R9 {) t

    2 p2 p0 }' E) z1 A8 G) J) S+ C+ m1 }. }$ P1 D
    + m7 w0 f1 k6 A4 j# j/ G5 S4 Z

    6 o' U& q8 }5 j$ p% c6 y+ S
    业务手段
    % ]! r' W# Z1 x5 F8 O0 U* b/ ?

    3 ^  ?) B, G6 k- Y2 Z5 b
    . ?7 e9 j1 i  U) ^
    ; W7 ]4 q: @& ^4 w
    很多企业容易在业务手段上走入极端,从而增加采购流程本身的成本,比如量小、金额小的物资采购也需要有大量的审批环节,也需要有多轮的询价比价,这其实就是过犹不及了。

    , y" H8 T# Z6 e+ o! P, r
    针对不同的物资采购,从金额、风险两个维度进行组合,可以分为这样四类:

    4 J+ N7 G; H. J# E
    一般型:采购金额小、风险小, 这类属于不需要过分关注的类型,可以直接授权。

    7 s. z9 @/ [, ?9 C4 N
    杠杆型:采购量大、风险小,这是对企业成本影响最大的类型,需要重点关注,寻找成本最低的供应商。

    & E% j; ]3 q7 Y8 R' H1 z  ~
    瓶颈型:风险大、采购金额小,关键不是成本,关键在于保证供应。

    ; q  P/ N; i1 m5 h0 p3 ^6 \. R
    战略型:风险大、金额大,形成战略合作关系。
    3 o5 ]. G. z+ T; s: T
      P4 S2 c* C; }$ m. Y+ ^7 h1 T
    + i9 P6 m& V3 L) v/ U
    1 u) [. U$ o) l8 {
    技术手段
    1 h9 F  M& K, z) D2 c

    " t( H" g! i" K' n
    7 f2 _" i# V/ n) q* Y
    ) Y/ {. d0 S. T! F! ^' j2 A
    先看一个案例:工厂采购一个零件,在钢圈中打六个洞,正常的生产成本是108。后来双方技术进行沟通在考虑指标要求后,供应商改变了设计工艺,先进行切割再焊接,让材料更充分利用,每一个零件的成本降低到58。
    ' q9 a# @' e& S$ e
    一旦能使用新的技术手段,对成本的影响会非常明显,如果采购人员对需要采购的产品有很深入的了解,精通产品工艺以及各项技术指标,了解不同的工艺制造过程中加工成本的变化,那么在采购成本控制中会发挥极大的优势。
    8 Q( t3 e. I) R0 R/ K% R  J0 ?2 x4 T) E
    关于技术手段的另一个应用是供应商报价单审核。供应商的报价单中会隐藏了成本报价方法,是基于传统成本法报价还是作业成本法报价?报价单中成本数据哪些是对的哪些是错的?哪些是会根据实际情况发生变化的?在供应商报价单中,跟产量有关的成本差异,可能会通过报价的折扣反应出来的,通过对折扣分析可以大概了解供应商的变动成本和固定成本。
    ! W/ a9 m  o2 ~$ h8 k# E6 z
    提供了一个很有意思的观点:压榨力度大、压榨时间长,反而能促使供应商进一步改进工艺,降低成本,对供应商的管理水平提升也有很大帮助,典型的是汽车行业的供应商。如果采购员都这么想,大概不必再内疚压价太狠,不过我还是比较相信共赢。
    0 @6 e8 o* [* A, m' L  o
    在价格波动的市场行情中,按照固定金额采购和按照固定量采购,前者的采购总成本通常会更低,当然前期是这样能否保证生产需求。(有点像基金定投,具体还没验证)
    ( v6 e* l1 N0 ?8 |
    还提供了一个案例,就是进行供应商成本审核工作,了解供应商的真实成本,和真实的毛利率,为供应商提供合理的利润率。同时也分析供应商的成本构成,是否有设备利用率不够的问题,评估如果增加采购量,是否可以得到更低的价格。
    + _' i  B, W" R4 J" }. a

    / A8 L0 z( r" z* W
    * I% b+ v6 M. u' Q, I/ b
    ; M5 g( i+ V7 `, v7 g3. 成本管控应关注的供应商考核项目
    : i  p. R7 {1 e3 p6 o' o" x- B0 U1 r- N

    $ {) b9 \) P; s+ M; H5 d+ Q$ J. G) H8 T; u0 p0 H, z' E/ B
    采购集报通常从价格、品质、交期交量和配合度(服务)几个方面来考核供应商,并按百分制的形式来计算得分,至于如何配分,各公司可视具体情况自行决定:
    , e2 B  E( |2 v5 }1. 价格:
    根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价,然后计算出一个较为标准、合理的价格。 # A* H# j/ I& D, L" J8 H
    2. 品质: 2 Y* ?2 z6 |; u& E8 W' l$ m
    批退率:根据某固定时间内(如一个月、一季度、半年、一年)的批退率来判定品质的好坏,如上半年某供应商交货50批次,判退3批次,其批退率=3÷50×100%=6%,批退率越高,表明其品质越差,得分越低。 6 \# m7 c& Z, \, J( P/ _! D* M& e# k
    平均合格率:根据每次交货的合格率,再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏,如1月份某供应商交货3次,其合格率分别为:90%、85%、95%,则其平均合格=(90% + 85% + 95%)÷3=90%,合格率越高,表明品质越好,得分越高。
    ! `1 e1 \8 m. m* w7 |总合格率:根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏,如某供应商第一季度分5批,共交货10000个,总合格数为9850个,则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%,合格率越高,表明品质越好,得分更高。
    3. 交期交量: ; _! n% v  y) q: r
      交货率=送货数量÷订购数量×100%,交货率越高,得分就越多。
    : r8 R  N2 D# E5 g9 R# X" g% e  逾期率:=逾期批数÷交货批数×100%,逾期率越高,得分更少;逾期率越长,扣分越多;逾期造成停工待料,则加重扣分。
    : ^! ?& c9 Z+ t4. 配合度(服务):

    " E6 y8 }& e0 e$ i3 O3 d9 }
    配合度上,应配备适当的分数,服务越好,得分越多。 ) p& F3 y8 O& V* k3 `) I7 U
    将三项分数相加得出总分,为最后考核评比分数,以此来考核供应商的绩效。    9 @* E" H! Z- `& k" Y
    供应商评估主要有哪些控制要点?  
    / t8 ~9 `/ `5 g0 T! ]* ]& R    通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面:   
    2 n$ b. M% [, l+ k2 a  \% v4 k0 C' a    1. 供应商的安选及选择条件。
    3 W  L) F5 `+ }! `2 K4 g    2. 供应商的品质保证能力的调查。
    + ]- b% b6 e) X# o& E    3. 供应商的样品品质鉴定。
    3 {5 x" _9 W3 M' r9 W    4. 供应商评估内容及步骤的确定。 . ^6 g1 z7 U8 l. z& p2 N1 W  r
        5. 供应商评估结论的审核与批准。 ( R, c7 |3 C' @# y
        6. 合格供应商的批准。 9 ?0 _$ A/ ~  }2 }. H9 Q- X! w
        7. 合格供应商档案的建立。 5 R  \. \" U1 n2 C6 u
        8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。 8 ?0 \" ?, |; n0 i: S3 N5 I
        9. 根据供应商定期考核情况,进行优胜劣汰或辅导。 ' t7 c' `! X4 Q) [. M
        10.监督以及发现问题的处置。 , ^, E9 D0 K: |& V( V5 S& Y! s
      6 ?* o; i$ J8 A
      2 Y/ J8 R1 x+ z$ q# c! c7 B" f( F
    对供应商的控制方法主要有哪些?
    对众应商的控制可根据物料采购金额的大小,对供应商进行ABC分类,好分重点、一般、非重点供应商,然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制:
    - w* @( v; p; ~" z6 d/ f1. 派常驻代表。 0 X0 u% [* x  w4 T$ T
    2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。
    ( D+ ?6 p/ ^5 |% _3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。 ! @- L8 _' B: O$ g8 `9 m* F
    4. 成品联合检验,可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联合检验。 0 V: g& j+ d9 R& |( h
    5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况(如发包外协等)。
    7 U" J6 _4 o3 R0 ~# y5 ?. G0 W8 u6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导,使其提高品质水平,满足公司品质要求。
    . w! ^& Z% b) w7 E5 q7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。 1 K& {3 m( H- C# G4 I+ m4 H
    8. 进货检验。
    选择合格的供应商有哪些方法? ( D- n7 A( u- ?9 F4 {
    合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力,选择评价合格供应商的方法通常有
    9 \& o+ r# V4 H& ^" }( ]    1. 供应商生产能力的评价。
    # B! ^1 k9 Y* X+ ?7 }  \    2. 供应商品质保证体系的现场评价。
    0 e9 f- n5 r) @    3. 产品样品的评价。
    0 o' D0 ~7 U& h9 @( a) b* f0 N    4. 对比类似产品的历史情况。 " A0 d" d. s/ p0 [$ F5 U
        5. 对比类似产品的检验与试验结果。 ) ?1 A/ }9 T7 A( x0 ?! L& h" L
        6. 对比其他使用者的使用经验。
      {0 b, V: [2 J$ I. g, l
    9 `' k' B) q3 I3 a  r6 t5 @4 V
    小编整理发布,通过案例说采购成本控制,希望能对各位的工作有所助力
    : R. z! P( d2 C; s4 Z- x
         
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