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          成本控制:采购费用管控,从案例看策略

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        • TA的每日心情
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          2018-3-2 15:54
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          [LV.9]生花妙笔

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          五周年纪念论坛版主

          发表于 2017-6-7 11:16:10 | 显示全部楼层 |阅读模式

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          x

          工厂需要采购一台设备,市场调研后有两种选择:

          设备1,德国进口,价格很高,但运行维护成本很低;

          设备2,国产,价格很低,但根据市场反馈运行维护成本会很高。

          作为采购的你会如何选择?选择的依据?


          . y: D/ J* x# p% N- E- R2 y7 x/ V* G- H5 B
          该如何做决策?不同类型工厂可能选择也不一样。
          A工厂是直接采购部决策,因为总公司对预算有控制,也会考核采购成本,所以采购部决定选择设备2。
          B工厂是总经理决策,他从采购部了解了设备的生命周期指标,回复说设备1能稳定运行10年,设备1大概能稳定运行5年,之后就会发生高昂的维修成本设置是废弃。总经理出于利润指标的考虑选择了设备2,理由时新技术更新太快,5年后会有更先进更便宜的设备替换,事实上他的任期也只剩下5年了。
          C工厂是老板做决策,他选择了设备1,他相信企业会基业长青,也认为该设备在十年内不会被淘汰。
          * y2 O0 o4 F7 }0 e) N

          " r* r4 N' I' K/ O+ {* A1 Z$ s* F1 R  ^$ I+ N1 f' b1 ~4 g

          ! F0 W: }# d' j
          1 U6 n* g( J" j% s, `1、采购策略分析
          ( }2 u6 r$ J* B. r" r& J$ ?
          4 E9 I; [" {7 U* _
          4 q  B0 y  W* g7 B+ k
          8 d9 I5 P2 |# J9 i7 j3 ]0 w) o' D- h- n, K6 C: j' R: [8 x+ X
          你能判断谁的决策最明智吗?好像不能。但是能看出来一个核心问题,采购总成本尤其是机械设备的总成本是指设备的生命周期成本,价格只是成本中的一部分而不是全部。
          相应地也就对应了两种不同的采购策略,是基于价格动因还是成本成本动因。
          另一个影响采购策略的是企业的战略定位,不同战略类型的企业在采购环节需要关注的重点也是不一样的。产品领先型企业,更关心的是产品质量,而成本领先型最关键的大概就是采购成本了,因此还需要考虑企业战略与采购成本之间的关系,才可能选择符合企业需要的采购策略。

          8 i& x# z2 H, s' n1 d5 ]

          , n' i. X/ ^: m6 ^3 _. ]; K6 ]; N) [1 {) P' O

          ( o4 m; w+ A7 O4 ~' K. M
          6 u  _) _: w* c/ K2、降低采购成本的方式
          ; @! R5 Z; \2 t% s) C
          3 ?# ?* K' Z; U* U' g; K
            V5 P/ a! ^+ C% |$ P" @, B4 j2 E. ?1 p! [1 B
          概况说有三点:

          $ g/ L6 C+ Z6 R* _* T
          业务手段 这应该是所有企业采购都在关注的问题,重点在供应商选择,通过招投标进行询价比较,货比三家,选择供应商。
          4 p  k9 s$ b# C
          管理手段 重点在于供应商建立长期、稳定的合作关系,相互信任紧密协作,成为命运的共同体,这样双方采购信息透明度很高,降低沟通成本及流程成本。

          5 ~# R7 N$ |! ]
          技术手段 通过对供应商进行成本分析,评估供应商的真实成本,预估供应商利润空间,获得最有利的价格谈判条件。

          & V* Y$ R9 m: Q( V3 V' a
          % [. U% w; G  l# z* f
          % X' X, \1 ^( v. H; N. q/ c) s

          ! E- R/ p" C0 \' `6 q" K- p: J/ N$ ?$ y5 F9 O
          : R. o2 r$ e/ ^8 _* b9 T* Q
          业务手段
          3 `: N! {' R/ ~; O( I0 H. m
          $ W. P1 b" r- W

          , i: W/ H' j2 v! l% n8 y9 @: h& K
          : q( P6 m; H" }; _7 n
          很多企业容易在业务手段上走入极端,从而增加采购流程本身的成本,比如量小、金额小的物资采购也需要有大量的审批环节,也需要有多轮的询价比价,这其实就是过犹不及了。
          3 L! n$ P! o- q) P9 P* n3 b' f
          针对不同的物资采购,从金额、风险两个维度进行组合,可以分为这样四类:

          8 B0 K& z3 X8 s5 d
          一般型:采购金额小、风险小, 这类属于不需要过分关注的类型,可以直接授权。

          , a& z6 _7 ^$ Q+ q) w2 S: V
          杠杆型:采购量大、风险小,这是对企业成本影响最大的类型,需要重点关注,寻找成本最低的供应商。

          0 y+ D7 W! Z; t3 a. n; H- A
          瓶颈型:风险大、采购金额小,关键不是成本,关键在于保证供应。
          ; Z# |; o& w) U  A! v5 {
          战略型:风险大、金额大,形成战略合作关系。
          : I! F4 N; O7 g

            H* {* A; ?9 ?3 c' I. `# @2 s% v* y, z
          + @( }4 c0 U* G3 L
          技术手段
          ( G5 I. E1 D. [% c0 h( d+ |7 }- E

          4 {- ]# A/ z& Z& l7 |
          : j2 i% X9 O) v, \8 w
          * s+ N0 D! @2 `+ ^
          先看一个案例:工厂采购一个零件,在钢圈中打六个洞,正常的生产成本是108。后来双方技术进行沟通在考虑指标要求后,供应商改变了设计工艺,先进行切割再焊接,让材料更充分利用,每一个零件的成本降低到58。
          7 h5 i! X, ^2 ~* I4 g8 u
          一旦能使用新的技术手段,对成本的影响会非常明显,如果采购人员对需要采购的产品有很深入的了解,精通产品工艺以及各项技术指标,了解不同的工艺制造过程中加工成本的变化,那么在采购成本控制中会发挥极大的优势。

          9 t0 G( F$ k  l3 o
          关于技术手段的另一个应用是供应商报价单审核。供应商的报价单中会隐藏了成本报价方法,是基于传统成本法报价还是作业成本法报价?报价单中成本数据哪些是对的哪些是错的?哪些是会根据实际情况发生变化的?在供应商报价单中,跟产量有关的成本差异,可能会通过报价的折扣反应出来的,通过对折扣分析可以大概了解供应商的变动成本和固定成本。
          : p* _/ H8 D; a5 G& r, P" w
          提供了一个很有意思的观点:压榨力度大、压榨时间长,反而能促使供应商进一步改进工艺,降低成本,对供应商的管理水平提升也有很大帮助,典型的是汽车行业的供应商。如果采购员都这么想,大概不必再内疚压价太狠,不过我还是比较相信共赢。
          3 T( ?$ {8 d" x( g2 j% n
          在价格波动的市场行情中,按照固定金额采购和按照固定量采购,前者的采购总成本通常会更低,当然前期是这样能否保证生产需求。(有点像基金定投,具体还没验证)

          9 z8 D6 J# z* F" j) V
          还提供了一个案例,就是进行供应商成本审核工作,了解供应商的真实成本,和真实的毛利率,为供应商提供合理的利润率。同时也分析供应商的成本构成,是否有设备利用率不够的问题,评估如果增加采购量,是否可以得到更低的价格。

          2 B1 Z/ T, H/ H
          / t$ W2 q/ H2 N9 Y! i
          " I& ^+ w" ]) p; J$ M% m/ I- r& m- r1 M
          3. 成本管控应关注的供应商考核项目  n+ r& Z9 S- D! O
          2 d  i& N% T/ u) R8 o* A6 t3 w8 ~( U
          ! [' [# X9 y8 N  S
          4 P; b9 w/ i' v: p0 f
          采购集报通常从价格、品质、交期交量和配合度(服务)几个方面来考核供应商,并按百分制的形式来计算得分,至于如何配分,各公司可视具体情况自行决定: 6 K. X' E; @  a) m
          1. 价格:
          根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价,然后计算出一个较为标准、合理的价格。
          9 i: Q, j: K2 J
          2. 品质:
          $ z- u. ~& |! L2 W批退率:根据某固定时间内(如一个月、一季度、半年、一年)的批退率来判定品质的好坏,如上半年某供应商交货50批次,判退3批次,其批退率=3÷50×100%=6%,批退率越高,表明其品质越差,得分越低。 % L) [2 Z# Z2 ]/ f6 ?  Q
          平均合格率:根据每次交货的合格率,再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏,如1月份某供应商交货3次,其合格率分别为:90%、85%、95%,则其平均合格=(90% + 85% + 95%)÷3=90%,合格率越高,表明品质越好,得分越高。 3 r4 X, l- L  f6 P2 o
          总合格率:根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏,如某供应商第一季度分5批,共交货10000个,总合格数为9850个,则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%,合格率越高,表明品质越好,得分更高。
          3. 交期交量: 7 A& r. w6 P6 Y9 m
            交货率=送货数量÷订购数量×100%,交货率越高,得分就越多。 9 v* G! {  E) x- L! }2 v& p
            逾期率:=逾期批数÷交货批数×100%,逾期率越高,得分更少;逾期率越长,扣分越多;逾期造成停工待料,则加重扣分。 ! _& ]( c! F& b. |" v
          4. 配合度(服务):

          2 ]4 W; V' x2 W
          配合度上,应配备适当的分数,服务越好,得分越多。 ; e/ O+ b" B0 F1 c# r+ V
          将三项分数相加得出总分,为最后考核评比分数,以此来考核供应商的绩效。    " I; x' R3 z$ o+ o
          供应商评估主要有哪些控制要点?  
          ' b# i  u, k  B2 ?. [    通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面:   
          0 ^) f0 C' F: m$ T, t8 Y2 X    1. 供应商的安选及选择条件。 7 E5 C4 y+ \  Y1 ]% m
              2. 供应商的品质保证能力的调查。 ) q# O  T: s0 t  l; o3 A
              3. 供应商的样品品质鉴定。 & r" w+ c/ k; q+ Z6 X" n/ R* \8 d5 a
              4. 供应商评估内容及步骤的确定。 ) ?- e, w- ]- c- A- M0 a& J+ z
              5. 供应商评估结论的审核与批准。
          ' L3 ?$ F: w5 m    6. 合格供应商的批准。 2 j0 d0 ?( l' m
              7. 合格供应商档案的建立。
          6 F0 v# c+ @3 p2 u8 \  Q' ^    8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。 ) L# W2 M4 j  S3 }6 D+ n% X
              9. 根据供应商定期考核情况,进行优胜劣汰或辅导。 & K  y* Z2 R$ y
              10.监督以及发现问题的处置。
          / I+ I2 ]* o! M$ Y  8 p4 l/ a7 S. a% _7 e5 N0 a/ D5 }
            ) ]3 |7 \! d. W0 ~/ D& ]
          对供应商的控制方法主要有哪些?
          对众应商的控制可根据物料采购金额的大小,对供应商进行ABC分类,好分重点、一般、非重点供应商,然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制: 8 [4 t' b* H* O6 w
          1. 派常驻代表。 $ D" n& {& y# g8 b
          2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。 # ^! R7 [% g+ a6 c" P' K
          3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。 * ~9 h! R! x2 Z7 ~) t0 [
          4. 成品联合检验,可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联合检验。
          & C+ g% _4 _; K1 \, _* n3 i5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况(如发包外协等)。
          ; R( f5 b5 S0 k# g! A& m6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导,使其提高品质水平,满足公司品质要求。
          ' S" ]0 {+ ?3 _0 q  @" O7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。
          7 i' C. Q1 y/ X' G8. 进货检验。
          选择合格的供应商有哪些方法? - ?) p$ r0 e* Z% g
          合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力,选择评价合格供应商的方法通常有 % P$ p) x, \9 [( I9 m+ q
              1. 供应商生产能力的评价。
          / S+ b9 B6 J/ T6 s( \) s# [    2. 供应商品质保证体系的现场评价。
          % q7 y3 w: i: j# @6 M' y; Q    3. 产品样品的评价。
          2 a- }: B4 l1 N+ @2 u9 |" ~    4. 对比类似产品的历史情况。
          2 Z2 P6 F. {( z* V- o, P6 m    5. 对比类似产品的检验与试验结果。 / z$ o( Z' ]% F/ R3 T
              6. 对比其他使用者的使用经验。

          $ S' R5 r0 i- I$ C) R$ \  a
          $ ]% r* D. h* K# F
          小编整理发布,通过案例说采购成本控制,希望能对各位的工作有所助力
          . i( z  c! ^* n. D7 y! m
               
        • TA的每日心情
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