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          成本控制:采购费用管控,从案例看策略

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        • TA的每日心情
          奋斗
          2018-3-2 15:54
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          [LV.9]生花妙笔

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          五周年纪念论坛版主

          发表于 2017-6-7 11:16:10 | 显示全部楼层 |阅读模式

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          x

          工厂需要采购一台设备,市场调研后有两种选择:

          设备1,德国进口,价格很高,但运行维护成本很低;

          设备2,国产,价格很低,但根据市场反馈运行维护成本会很高。

          作为采购的你会如何选择?选择的依据?


          : _% V; W* K" E/ y' M) W. E( o3 E* C7 C" P1 K
          该如何做决策?不同类型工厂可能选择也不一样。
          A工厂是直接采购部决策,因为总公司对预算有控制,也会考核采购成本,所以采购部决定选择设备2。
          B工厂是总经理决策,他从采购部了解了设备的生命周期指标,回复说设备1能稳定运行10年,设备1大概能稳定运行5年,之后就会发生高昂的维修成本设置是废弃。总经理出于利润指标的考虑选择了设备2,理由时新技术更新太快,5年后会有更先进更便宜的设备替换,事实上他的任期也只剩下5年了。
          C工厂是老板做决策,他选择了设备1,他相信企业会基业长青,也认为该设备在十年内不会被淘汰。

          * N$ n+ Y1 t; T4 T9 U: _$ [
          ' j( `* ?) r" ^" v- A- c4 l1 V! t

          % V) w$ g: F$ B! O  W) i
          $ o4 ~0 D$ V# E- P
          # O2 O$ t6 l7 c  {& z0 C5 M1、采购策略分析
          % J; k$ H6 Q% R( d4 F4 G: h4 I3 {. t4 N% b9 w& [3 q9 z: f$ g- o
          + D. s& Y! T7 @/ Q
          6 G* }5 _4 s9 M8 b+ W
          3 D) ?% e, n- s3 g0 Z' ~  L
          你能判断谁的决策最明智吗?好像不能。但是能看出来一个核心问题,采购总成本尤其是机械设备的总成本是指设备的生命周期成本,价格只是成本中的一部分而不是全部。
          相应地也就对应了两种不同的采购策略,是基于价格动因还是成本成本动因。
          另一个影响采购策略的是企业的战略定位,不同战略类型的企业在采购环节需要关注的重点也是不一样的。产品领先型企业,更关心的是产品质量,而成本领先型最关键的大概就是采购成本了,因此还需要考虑企业战略与采购成本之间的关系,才可能选择符合企业需要的采购策略。

            o( J" K0 L& v5 \$ r2 r

          1 P8 l( u" I! x& y, s! `1 e& |/ W5 v

          - v" \1 G2 g% `/ I( u
          - Y8 |7 `" H# F- A( Q2、降低采购成本的方式
          % _0 E3 a4 ?/ m2 s/ ^" ]- C. N4 z, D% q- g4 [. h# t

          8 ^6 W: z; d. G1 E( r) I' {. o2 H" o4 o
          概况说有三点:

          5 m) C' L* [6 \% u% i. I) X
          业务手段 这应该是所有企业采购都在关注的问题,重点在供应商选择,通过招投标进行询价比较,货比三家,选择供应商。
          ( }7 a, E% v2 i
          管理手段 重点在于供应商建立长期、稳定的合作关系,相互信任紧密协作,成为命运的共同体,这样双方采购信息透明度很高,降低沟通成本及流程成本。

          + S0 n  W7 F# k" N( |$ G3 i6 ^
          技术手段 通过对供应商进行成本分析,评估供应商的真实成本,预估供应商利润空间,获得最有利的价格谈判条件。

          1 Z0 D6 C3 u. u, s, w. X
          ! e, y. ^+ ~* c
          ; K3 X9 j" x/ @! e$ U& z+ r
          1 F+ Q' I$ p+ w- Q$ V/ w

          - j) |5 ^8 k4 v0 u( q! t* P* L! V! V
          业务手段

          . J# b& C% Z* q' c$ v7 g) `
          4 i2 O5 {0 K- T/ m# c2 s( a9 L0 X
          & h% v5 w! _: b; J$ O
          ! c/ V% R1 Q& _5 E+ f( i0 t
          很多企业容易在业务手段上走入极端,从而增加采购流程本身的成本,比如量小、金额小的物资采购也需要有大量的审批环节,也需要有多轮的询价比价,这其实就是过犹不及了。
          8 i  y# O' E1 S: ^4 t7 m5 d/ i, B) B
          针对不同的物资采购,从金额、风险两个维度进行组合,可以分为这样四类:
          & C/ v0 ?0 ~6 }$ T& }
          一般型:采购金额小、风险小, 这类属于不需要过分关注的类型,可以直接授权。
          , T, P: k' I, h/ g+ u
          杠杆型:采购量大、风险小,这是对企业成本影响最大的类型,需要重点关注,寻找成本最低的供应商。

            P% U) d- l( m: y* E' H; U
          瓶颈型:风险大、采购金额小,关键不是成本,关键在于保证供应。

            W$ a$ u! i/ ?
          战略型:风险大、金额大,形成战略合作关系。

          ) G0 O( Q: Q, N+ D( e, j+ g# X) u9 h( w
          . T6 {  y( {( h5 c9 q5 @
          0 d6 K$ }1 p1 t; g, ~# L' `
          技术手段
          - u5 m2 K" Z8 L4 }4 H$ b9 w

          / P' c. i2 U2 g3 a
          ; x! }, {! {( |5 T
          - F; A; \/ ~; _) j7 L4 g% U
          先看一个案例:工厂采购一个零件,在钢圈中打六个洞,正常的生产成本是108。后来双方技术进行沟通在考虑指标要求后,供应商改变了设计工艺,先进行切割再焊接,让材料更充分利用,每一个零件的成本降低到58。
          ! G% H4 c/ A& }- t
          一旦能使用新的技术手段,对成本的影响会非常明显,如果采购人员对需要采购的产品有很深入的了解,精通产品工艺以及各项技术指标,了解不同的工艺制造过程中加工成本的变化,那么在采购成本控制中会发挥极大的优势。
          0 O! p" y  w! z% T& i
          关于技术手段的另一个应用是供应商报价单审核。供应商的报价单中会隐藏了成本报价方法,是基于传统成本法报价还是作业成本法报价?报价单中成本数据哪些是对的哪些是错的?哪些是会根据实际情况发生变化的?在供应商报价单中,跟产量有关的成本差异,可能会通过报价的折扣反应出来的,通过对折扣分析可以大概了解供应商的变动成本和固定成本。

          " @7 L$ @1 U6 E/ y1 k9 C% T$ Y
          提供了一个很有意思的观点:压榨力度大、压榨时间长,反而能促使供应商进一步改进工艺,降低成本,对供应商的管理水平提升也有很大帮助,典型的是汽车行业的供应商。如果采购员都这么想,大概不必再内疚压价太狠,不过我还是比较相信共赢。

          $ B: b5 }9 u4 q/ n* V' [
          在价格波动的市场行情中,按照固定金额采购和按照固定量采购,前者的采购总成本通常会更低,当然前期是这样能否保证生产需求。(有点像基金定投,具体还没验证)
          ) k+ a5 x* E. y
          还提供了一个案例,就是进行供应商成本审核工作,了解供应商的真实成本,和真实的毛利率,为供应商提供合理的利润率。同时也分析供应商的成本构成,是否有设备利用率不够的问题,评估如果增加采购量,是否可以得到更低的价格。
          . l) \( r/ r9 }4 \5 _

          ! ^: P# S; S& E& l2 U
          " X/ ~/ p: S( e" b! q6 S7 S" T9 g/ W- I
          3. 成本管控应关注的供应商考核项目
          / O! \/ l) C5 z; r% S
          6 E- Z) ]2 I# L4 Y" v' D+ F5 `7 x/ ^+ M
          6 ?' X, G8 u! o( `" C9 l* I
          采购集报通常从价格、品质、交期交量和配合度(服务)几个方面来考核供应商,并按百分制的形式来计算得分,至于如何配分,各公司可视具体情况自行决定: - P5 W- p6 v/ z
          1. 价格:
          根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价,然后计算出一个较为标准、合理的价格。 8 |6 b3 Y* X7 p! d9 r& u$ N
          2. 品质:
          4 y/ n9 G# U7 o5 p, W) w! d批退率:根据某固定时间内(如一个月、一季度、半年、一年)的批退率来判定品质的好坏,如上半年某供应商交货50批次,判退3批次,其批退率=3÷50×100%=6%,批退率越高,表明其品质越差,得分越低。
          2 Y; X4 V5 c. ~0 L. o平均合格率:根据每次交货的合格率,再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏,如1月份某供应商交货3次,其合格率分别为:90%、85%、95%,则其平均合格=(90% + 85% + 95%)÷3=90%,合格率越高,表明品质越好,得分越高。 3 Y; |: B9 l/ ]2 k5 @
          总合格率:根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏,如某供应商第一季度分5批,共交货10000个,总合格数为9850个,则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%,合格率越高,表明品质越好,得分更高。
          3. 交期交量:
          2 |% `( O1 O5 B0 p1 T* f8 U  交货率=送货数量÷订购数量×100%,交货率越高,得分就越多。
          1 C3 J0 b8 O( Y( E; e1 ?" `  逾期率:=逾期批数÷交货批数×100%,逾期率越高,得分更少;逾期率越长,扣分越多;逾期造成停工待料,则加重扣分。
          , q& X4 P* H* P, b# q) B  x4. 配合度(服务):

          0 B0 U) `! D! M9 F, u; ~* m# y
          配合度上,应配备适当的分数,服务越好,得分越多。
          8 V2 v( N: V3 Y( r+ {* ]6 w
          将三项分数相加得出总分,为最后考核评比分数,以此来考核供应商的绩效。    8 t+ Z1 J0 V  y; H1 g/ ]
          供应商评估主要有哪些控制要点?  
          9 r( Z+ a: g4 T. o% s    通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面:    0 t, p" m8 t# x+ b! I+ f
              1. 供应商的安选及选择条件。 ! U; J# d, R* g( p! l: j
              2. 供应商的品质保证能力的调查。
          : m" C( s& e8 A! |    3. 供应商的样品品质鉴定。 ; x+ j0 ~( A! I) d) k
              4. 供应商评估内容及步骤的确定。 + M0 v& q# V* e6 S4 q$ k( h8 p7 T
              5. 供应商评估结论的审核与批准。 5 N7 }1 p  N2 |/ W4 n2 ], i5 t5 x2 [
              6. 合格供应商的批准。
          1 o/ D+ e- F9 Y$ C/ [- P% J, p/ U. j: Z4 A    7. 合格供应商档案的建立。 % ^/ V1 k9 @# @1 K0 S2 j- r
              8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。 ( A, A3 E$ |3 U+ V9 E) u
              9. 根据供应商定期考核情况,进行优胜劣汰或辅导。
          ( R, T8 ?1 n  W* I. v; b' Y    10.监督以及发现问题的处置。
          ' F# d- k  O6 e5 b- ?  y2 N  
            A+ A: l6 h( }5 _  |5 Q  % _7 e. z* K9 d8 a2 H. W
          对供应商的控制方法主要有哪些?
          对众应商的控制可根据物料采购金额的大小,对供应商进行ABC分类,好分重点、一般、非重点供应商,然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制: ; c" P; o$ ^; [5 |3 y7 R9 y
          1. 派常驻代表。
          2 N) k# P; `9 H! c' P2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。 , F6 ?2 {- G8 O- _- M- L
          3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。 + t0 o/ ~& i. ~) G; `, z" T
          4. 成品联合检验,可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联合检验。 1 O& [& s5 n6 l4 U$ {6 Z
          5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况(如发包外协等)。
          ( I' }: M" b' i6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导,使其提高品质水平,满足公司品质要求。 5 w( ]* v. Z: w0 u5 |% m
          7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。 . W! A/ _% [$ g# r( ~
          8. 进货检验。
          选择合格的供应商有哪些方法? # |% @* \: s! k# I* A! _2 F$ H
          合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力,选择评价合格供应商的方法通常有
          - W: Y; O3 P7 n0 `4 D. N    1. 供应商生产能力的评价。
          6 e5 r0 F/ J+ L3 K/ @    2. 供应商品质保证体系的现场评价。
          , E1 j) |0 X% g* M; j5 i    3. 产品样品的评价。
          $ m! Y6 Q0 i5 U( G% T    4. 对比类似产品的历史情况。
          0 v* Q8 m8 a; p2 [! U1 L    5. 对比类似产品的检验与试验结果。 " q$ ^% {5 v! t/ `2 l
              6. 对比其他使用者的使用经验。
          , o' o$ K6 f+ u; ~$ A, Z

          7 ^! Z% E3 N. e- r& h9 B
          小编整理发布,通过案例说采购成本控制,希望能对各位的工作有所助力

          9 I2 I* @/ V- m- }8 c* z% w
               
        • TA的每日心情
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