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华为案例 | 打造“零缺陷”质量管理体系

做到零缺陷,除了对内部的每一个环节做到可控,还要对全价值链进行管理。) ^( C. A$ V* S& @3 b

+ Z9 Z, _* `7 X" W  I6 X+ n一个企业能不能独立地做好质量,以手机为例,有几百个器件、上千种上层物料,需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。" X, m' F1 |3 d6 a+ I
有一次华为的手机摄像头出现问题,反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商,胶水企业是摄像头企业的供应商,上游的上游出一点点小的问题,都会造成最后产品的问题。这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链,共同构建质量。& v8 ^' {" g( O; ?8 Z5 }" L5 Q: `6 \- E  v

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在对供应链的管理上,华为有三点做法:
1 A6 P3 W5 S3 `% j( t+ t6 H第一是选择价值观一致的供应商,并用严格的管理对他们进行监控。$ f* T/ l3 j3 ~0 q' m5 C3 u& D5 r5 T
第二是优质优价,绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系,而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系分为ABCD档,当评分在D档的时候,就直接清除出供应商资源池,不会再被采用。$ |, _' G# D$ {$ v4 [
第三是华为自身也要做巨大的投资,在整个产线上建立自动化的质量拦截,一共设定五层防护网:包括元器件规格认证,元器件原材料分析,元器件单件测试,模块组件测试,整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝,一层一层进行拦截,即使某些供应商的器件出现漂移,华为也能尽早发现并拦截。
4 L4 B; K5 s! ]; T) ~; [$ Q观察——质量成败在于文化
0 Q* _; m! k- l在华为人看来,创新要向美国企业学习,质量要向德国、日本的企业学习。在华为的大质量观形成过程中,与德国、日本企业的对标起到关键作用。- c3 @1 b# R/ i& |6 x2 W" t
德国的特点是以质量标准为基础,以信息化、自动化、智能化为手段,融入产品实现全过程,致力于建设不依赖于人的产品生产质量控制体系。德国强调质量标准,特别关注规则、流程和管理体系的建设;德国有统一、齐备的行业标准,德国发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直接采用。德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段,是以流程、指标来严格规范的质量体系。
: [4 K- }7 C2 G7 Y+ w9 P' I/ A再看日本,特点则是以精益生产理论为核心,减少浪费和提升效率,认为质量不好是一种浪费,是高成本,强调减少浪费(包括提升质量)、提升效率、降低成本。
% W; V6 }+ u% W, x) K4 e0 H5 O0 _与德国的“标准为先,建设不依赖人的质量管理系统”不同的是,日本高度关注“人”的因素,把员工的作用发挥到极致,强调员工自主、主动、持续改进,调动全体员工融入日常工作的“改善”,强调纪律、执行,持续不断地改善整个价值流。这也帮助华为慢慢形成“零缺陷”质量文化以及客户导向的质量闭环。

4 r$ m& W4 L& z6 N; `1 A5 X一个企业成为高质量的企业,华为认为根本是文化。工具、流程、方法、人员能力,是“术”;“道”是文化。任正非举过一个例子,法国波尔多产区只有名质红酒,从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化,这就是产品文化,没有这种文化就不可能有好产品。
- n/ b& ?8 a7 e任正非在外界很少公开露面,但在内部的讲话却是很多。在以客户为中心这一永远不变的主题之外,任正非讲的最多的就是“质量文化”。
$ n2 I5 e' x. H纵观全球质量管理科学的发展,大致可分为四个阶段:
0 @  t; N6 ?2 L$ B! V1 s  |# b第一阶段是脱离生产的专职质检;
% d/ b7 S4 J! O) p/ E第二阶段是基于数理统计的质量预测;, K' u5 G  H* D  k& N$ o
第三阶段是基于系统工程的全面质量管理;
# S6 |1 v1 L- y9 Q6 j, S第四阶段是“零缺陷”质量文化。
. t% h) ~( J  O4 z如今,华为以客户体验为中心的质量体系,或许会成为质量管理的第五个阶段。. G* S+ _9 X2 S& b2 L( h! J* I
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从第四个阶段开始,质量管理从制度层面进化到文化层面。质量的保证,不能依赖于制度和第三方的监管,这样的质量会因人而异,也不可延续。而文化,即全员认同的质量文化,体现在每一个人的工作中。) w+ @0 H* k/ z! D; g
文化的形成是一个慢工程。近几十年的业界潮起潮落,不断有新的风口,但华为一直是一家很朴素的公司,提出了“脚踏实地,做挑战自我的长跑者”的口号。' P- |1 B4 Y! M( q0 d. o$ T$ Q$ N
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; U+ @8 m- `. h0 j用任正非的话说,华为公司这只“乌龟”,没有别人跑得快,但坚持爬了28年,也爬到行业世界领先。任正非知道竞争会对慢跑型公司带来短期的冲击,但他要求公司上下一定不能有太大变化。比如,消费者行业变化大,将来也可能会碰到一些问题,所以华为一再强调终端要有战略耐性,要耐得住寂寞,扎扎实实把质量做好。
" C7 i- w& S5 x! p( F$ b文化的变革才是管理变革的根本。大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面,形成华为的质量文化。” 华为消费者BG手机质量与运营部长在接受记者采访时说。
5 v; r+ ~; j5 `! D* q: [  o具体总结华为的质量文化,就是将“一次把事情做对”和“持续改进”有机结合起来,在“一次把事情做对”的基础上“持续改进”。“不断反思,不断构建我们的体系,坚持不放过问题的意识,文化是根本的。”4 R$ ]: D9 [3 w% p
作为质量部的一员,我们树立质量零缺陷观;作为公司人,我们树立第一次就把正确的事做对的理念。追求卓越,为公司的明天共同努力!

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